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论企业风险管理中的危机管理
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论企业风险管理中的危机管理
  www.shenji.org  中国审计教育网  2006/8/16 15:45:00  我要纠错
 
     危机管理,其核心的思想在于风险管理,而把握危机管理的实质就是要剖析危机的内涵。危机以其极强的破坏性和迅雷不及掩耳之势,足以扭转一个企业原来既定的发展轨道,正可谓“成也萧何,败也萧何”??? 
 
       孙祁祥,经济学博士,北京大学经济学院副院长,兼风险管理与保险学系主任,博士生导师,中国金融学会学术委员会委员、常务理事、中国保险学会理事、美国国际保险学会学术主持人、美国国际集团C.V.Starr冠名教授。
  刘新立,博士,美国风险与保险学会会员。现在北京大学经济学院风险管理与保险学系任教,主讲课程:风险管理,研究方向:风险管理。曾在《BulletinforStudiesandExchangesonFuzzinessanditsAppLications》等国外期刊与报纸上发表文章数十篇。
  任何危机都有一个潜伏的过程,只是因为某种原因,没有引起决策者的注意。在危机的潜伏期,起关键作用的是风险因素,它是指增加危机发生概率或危机严重程度的条件和原因;进一步划分,可分为有形风险因素和无形风险因素。顾名思义,有形风险因素即物理性的条件,例如在哈勃太空望远镜上,两项测试均表明精度有问题的主镜片,以及实验阶段并不顺利的挑战者号航天飞机的固体燃料火箭发动机。无形风险因素更多的是指道德和心理方面的影响,这些因素看不见摸不着,往往因为隐蔽性而能够积聚较长时间。
  “非典”肆虐之际,“危机管理”一词的出现频率骤然增加,特别是对于企业界来说,许多人对“危机”二字有了切肤之痛。在此之前,企业界更多关注的是竞争与核心竞争力,因为激烈的市场竞争是企业每天都要面对的,需求、消费群体、竞争对手、替代产品、政策和法律环境等都是企业竞争力建立的基础,但很多企业以前并没有将危机视作企业经营必须考虑的一个重要因素,没有给予其应有的重视。而实际上,危机以其极强的破坏性和迅雷不及掩耳之势,足以扭转一个企业原来既定的发展轨道,正可谓“成也萧何,败也萧何”。这方面的案例不胜枚举:1993年,德国金属公司下属一家美国子公司为现货合同所做的套期保值形成巨额浮动亏损,消息传出,金融圈一片哗然,而当时的会计记帐规则非常不利于股东掌握全部事态。在巨大的压力下,公司决策层没有迅速向公众做出解释,使得股东对其套期保值计划得出片面结论,最终将所有期货和互换合约斩仓,长达十年的巨额现货合约也被单方面终止,公司为此元气大伤,一个有着114年历史的老牌工业集团因为一场突如其来的危机变得运作艰难。另一个相反的例子则是强生公司的“浴血重生”。1982年,在强生公司“泰诺”胶囊事件中,94%的服药者表示今后不再服用此药,强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。公司对此迅速做出反应。首先查明有毒胶囊是由于恶意购买者在投放氰化物后将其返投市场造成的,接下来,由公司董事长为首的七人委员会毅然决定5天内在全国范围收回全部“泰诺”止痛胶囊(尽管实际受污染的胶囊数量很少),价值近1亿美元;同时,公司耗资50万美元做广告,通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”,并将原因公布于众。之后强生改变生产工艺:制成片剂或一次性开启的包装瓶。公司通过这些行动表明了对消费者健康的关切和高度责任感,使其不仅很快恢复了市场占有率,而且还提高了企业在消费者心中的地位,危机反而成为公司进一步发展的契机。从上面两个截然不同的例子我们可以看出,一个在通常情况下实力雄厚的企业,很可能在遇到突发危机时措手不及、土崩瓦解;相反,也有的企业在危机突然来临时应对得法,甚至能够利用危机,变危机为商机。怎样在面临危机时能够临危不乱?甚至将危机变为转机?这是每一个要在市场竞争中持续发展壮大的企业都迫切需要掌握的。危机管理,其核心的思想还在于风险管理;而把握危机管理的实质,首先要剖析危机的内涵。危机中的机会危机的潜伏与爆发在本质上和风险并没有区别,其实质就是一种突然转变为现实事件的风险,即风险事故,只是与一般的风险事故相比,危机具有更大的爆发性以及破坏力,这一点类似于巨灾,所以危机管理所要求的措施更为独特,并且少有替代。此外,危机也并不完全是一件坏事,它就像一把双刃剑,既可能带来毁灭性的灾难,也可能带来独特的机遇,结果怎样,关键在于人们如何应对危机,应对得好,人们就能化灾难为机会。
  我们可以从危机的潜伏、爆发和
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来源:中国审计教育网  作者:wangjingxue06  
 
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